В одном крупном тг-канале мне попалось вот такое мнение его автора на ситуацию с дата-центрами Яндекса и его клиентов: 

"Цена одного выходного НЕ рабочего дня в месяце.

Из-за недавних атак на ЦОДы Яндекса на два дня встал эквайринг Яндекс Пея.

Я не силен в финтехе и не до конца понимаю как там работают эти слои платежей, но знаю что например один крупный франчайзи Додо Пиццы встал на два дня просто не имея возможности принимать деньги.

А расходы шли…

Он честно описал бизнес-модель примерно так: 24-25 дней в месяце мы работаем чтобы перекрыть маржой с продаж постоянные затраты (аренда, фот итп). И в оставшиеся дни генерится прибыль.

Соотвественно для него -2 дня работы это фактически -33% прибыли по месяцу, а то и больше тк затраты продолжали идти.

Полемику почему Яндекс не строил защиту от БПЛ или почему у бизнеса не было дублирующей системы приема оплат оставим для прогнозов того, чем будут заняты компании в ближайшем будущем: строить двойные надежные системы, распределять мощности по разным точкам и так далее, те инвестиционный цикл будет направлен на обеспечение избыточных сущностей для надежности, это логично.

Более того, нелогично продолжать делать вид что все ОК, те кто не адаптируются и не сделают эти инвестиции в будущем рискуют очень сильно и это уже казино, а не бизнес.

Мысль меня посетила другая, совершенно не связанная с атаками БПЛ.

Получается каждый выходной и праздничный день в стране - это огромный минус по прибыли тысяч бизнесов. 

Той самой прибыли которой не хватает для капитальных затрат и инвестиций в «частное ПВО».

Ну в общем.

Кажется пора перестать поднимать НДС/НДФЛ и просо сократить 7-8 праздничных дней в году - эффект будет больше.

Если рассуждать в классической парадигме управления и систематизации бизнеса, то логика верна, но не во всем.

Автор мнения прав в базовой арифметике ресторанного бизнеса. Постоянные затраты (аренда, ФОТ, коммуналка) никуда не деваются в выходные. Если маржа первых 24 дней уходит на их покрытие, то каждый потерянный день создает вычет из чистой прибыли, а не из выручки. Для низкомаржинального бизнеса два дня простоя могут съесть не 8% месячной прибыли, а все 30–50%. Это не ошибка, это реальность операционного рычага.

Где логика ломается:

1. «Выходной = минус прибыль». Это утверждение верно только для офлайн-точек. Для онлайн-бизнеса, маркетплейсов, доставки, такси, развлечений выходные являются пиковыми днями по выручке. В выходные люди не работают, но зато тратят, так что сокращение праздников ударит по одним и даст фору другим. Это создает не чистый плюс к ВВП, а перераспределение.
2. Праздничные дни - это не только «простой», но и потребительский спрос. Майские, Новый год, когда люди массово идут в кафе, едут в путешествия, покупают подарки. Если убрать праздники, значит убрать и этот всплеск. Ресторатор из примера мог потерять два дня из-за сбоя эквайринга, но в новогодние праздники он мог заработать месячную норму за неделю.
3. НДС/НДФЛ и праздники - это разные бюджетные истории. Сокращение праздников не дает бюджету денег напрямую. Оно дает бизнесу больше рабочих дней, но не факт, что это конвертируется в налоги, потому что выручка зависит от спроса. А повышение НДС дает фискальный эффект сразу и гарантированно.

Что действительно верно отмечено в заметке, это то что в России высокая доля постоянных затрат в бизнесе при низкой марже, и любые вынужденные простои бьют несоразмерно сильно.

Вот этот важный аргумент говорит не столько за отмену праздников, сколько за развитие страхования бизнеса от простоев (в том числе кибер-рисков), снижение зависимости от одного платежного провайдера, пересмотр трудового законодательства в части гибкости графиков.

Проблема в принципе не в праздниках. Проблема в том, что российский малый и средний бизнес работает с высокой долей постоянных затрат, низкой маржой и без подушки. Любой простой бизнеса, будь он плановый или аварийный, всегла бьёт несоразмерно сильно. Праздники показывают лишь самый предсказуемый и потому самый заметный пример. Атаки на инфраструктуру показали то же самое, но внезапно. Правильный ответ решения подобных ситуаций в том, чтобы целенаправленно строить устойчивость: диверсификацию, страхование, резервы, доступ к капиталу. И вот это уже не казино, а нормальная инвестиционная логика бизнеса.

Но это мы разбираем ситуацию постфактум, после того как она произошла. И у меня всегда возникает вопрос: возможно ли вообще предотвратить подобные убытки бизнеса? как это сделать? куда смотреть и что анализировать?  

! Если разложить эту мысль в логике Элияху Голдратта (Теория ограничений), то вывод автора поста оказывается неверным с точки зрения системного подхода. Голдратт заставил бы нас посмотреть не на «дни», а на «поток».

Вот как выглядел бы разбор этой ситуации, если бы проводить в логике ТОС.

1. Что является целью системы?

В ТОС задается первый вопрос «В чем цель?». Для коммерческой организации целью является зарабатывать деньги сейчас и в будущем ( в терминах ТОС - Throughput, или «проход»).

Автор поста незаметно для себя подменяет понятия. Он пишет, что цель бизнеса «работать все дни, чтобы покрыть постоянные затраты». Голдратт сказал бы: Нет, целью является генерировать «проход» (деньги от продаж). А работа ради покрытия затрат - это не цель, а бухгалтерская иллюзия.

2. Где здесь ограничение?

В ТОС ограничением является то, что мешает системе генерировать больше «прохода» / Throughput.

Автор поста видит ограничение в количестве рабочих дней (то есть в календаре). Голдратт бы посмотрел на это и спросил: «А вы уверены, что календарь - это ваше ограничение?»

Разбор ситуации с Додо Пиццей:

Ограничением франчайзи был не нерабочий день, а отсутствие способности принимать платежи. Система остановилась, потому что критический элемент (эквайринг) вышел из строя. Это физическое ограничение (сбой инфраструктуры), а не организационное (праздники, выходные и т.п.).

Если следовать логике ТОС, то:

1. Ограничение = отсутствие дублирующего канала оплаты.
2. Ограничение = отсутствие страховки от простоя.
3. Но ограничение ≠ суббота, сбой или 1 мая.

Франчайзи Додо не получил прибыль за те два дня, потому что он физически не мог продавать (не работал эквайринг). Дни были рабочими, но «проход» (деньги) все равно не генерировался.

3. Ошибка субоптимизации 

Голдратт предупреждал: оптимизация отдельного элемента системы не оптимизирует систему в целом. Это важный момент, обратите на него внимание.

Не нужно пытаться оптимизировать календарь (количество рабочих дней). Если бизнес работает с низкой маржой и высокой долей постоянных затрат, проблема не в том, что дней мало. Проблема в том, что структура затрат неэффективна, а устойчивость к сбоям нулевая.

Пример: Если у ресторана аренда 1 млн рублей, а маржа с одного дня 50 тысяч, то ему нужно 20 дней, чтобы выйти в ноль. Если добавить еще 7 «праздничных» дней, он получит 350 тысяч дополнительного «прохода». Но если в эти дни не будет эквайринга, он получит 0. И постоянные затраты никуда не денутся.

Вывод по ТОС: Не трогайте календарь. Укрепляйте слабое звено. В нашем изначальном примере, это надежность инфраструктуры и диверсификацию платежей.

4. Пять фокусирующих шагов для этой ситуации

Как бы Голдратт применил свои 5 шагов к бизнесу, пострадавшему от сбоя?

Шаг 1. Найти ограничение.
Ограничением являются не праздники, простои или выходные. Ограничение спрятано в зависимость от единого провайдера (Яндекс Пэй) и отсутствие плана Б на случай отказа.

Шаг 2. Решить, как использовать ограничение.
Как выжать максимум из текущего ограничения? Научиться принимать оплату альтернативными способами (наличные, перевод по QR-коду, другой терминал, другой провайдер). Даже если это медленнее и сложнее в натсройках все равно лучше, чем 0.

Шаг 3. Подчинить все остальное этому решению.
Обучить персонал. Подготовить инструкции. Держать резервный терминал. Это базовая операционная необходимость при выявленном ограничении, если вы не хотите терять 100% выручки.

Шаг 4. Повысить ограничение.
Внедрить мультиэквайринг (два-три провайдера). Сделать так, чтобы падение одного не останавливало бизнес.

Шаг 5. Не дать инерции стать ограничением.
После того как вы решили проблему с оплатой, не возвращайтесь к старой логике. Не говорите: «Ну, теперь у нас два терминала, можно и вернуться к привычному режиму работы». Это инерция. Новое ограничение найдется само рано или поздно,  например, скорость кухни или пропускная способность зала.

5. Что бы сказал Голдратт про «сократить праздники»?

Он бы сказал: «Вы боретесь с симптомом, а не с болезнью» .

Праздники являются данностью внешней среды (политическая, социальная, культурная). У бизнеса нет рычагов, чтобы их отменить. Голдратт учил не тратить энергию на то, что вы не можете изменить, а адаптировать систему к этим условиям.

Если спрос в праздники падает или инфраструктура ломается, то система должна быть гибкой, а это значит либо работать в эти дни с меньшим штатом, либо закладывать «буфер» на простой в юнит-экономику, либо иметь резервный источник дохода.

Сделаем вывод разбираемой ситуации в стиле ТОС:

Автор поста прав в том, что система хрупка. Он не прав в последнем абзаце, а именно в том, что причина хрупкости в календаре.

Настоящее ограничение спряталось в неспособности бизнеса выживать при сбоях. Сокращение праздников не сделает бизнес устойчивым. Оно просто даст ему на 7 дней больше, чтобы работать с той же хрупкой инфраструктурой.

Голдратт бы сказал: «Не сокращайте праздники. Стройте резервы. Иначе в следующий раз вы потеряете не 2 дня, а 20». Отсутствие сбоя не доказывает надёжности системы. Отсутствие сбоя показывает лить то, что ограничение ещё не проявилось.

Разверну фразу "Отсутствие сбоя не доказывает надёжности системы. Отсутствие сбоя показывает лить то, что ограничение ещё не проявилось." это по шагам, потому что тут есть несколько тонких слоёв важных для понимания направления размышления:

1. «Раньше не было». Это не аргумент, это иллюзия.

Голдратт в своих книгах «Цель» и «Цель-2» постоянно бьёт по одной вещи: люди путают «система работает» с «система устойчива». Это два разных состояния.

• Система может работать годами, потому что по ней "не били".
• Как только появляется внешнее возмущение (атака, авария, скачок спроса, уход провайдера), выясняется, что запаса прочности не было.

Приведу простой пример для понимания: мост, который стоит 50 лет и ни разу не рухнул. Это не значит, что он выдержит землетрясение. Это значит, что землетрясения не было.

2. В ТОС есть понятие «скрытого ограничения»

Голдратт различал:

• Явное ограничение - то, что видно и мешает прямо сейчас (нет эквайринга → нет продаж).
• Скрытое ограничение - то, что не проявляется, пока система работает в штатном режиме.

Пока Яндекс Пэй работал, бизнес не видел, что его реальное ограничение монозависимость от одного провайдера. Это ограничение существовало всегда. Просто оно «спало».

! Ключевая мысль: сбой не создал проблему. Сбой обнаружил проблему, которая была встроена в систему с самого начала.

В контексте ТОС можно сказать «Бизнес не пострадал от атаки. Бизнес пострадал от того, что годами не проверял, где его настоящее слабое звено».

3. Почему вопрос «не возникал» является системной ловушкой

Тут работает инерция мышления, которая в любой момент может стать ограничением.

Механизм такой:

1. Система работает.
2. Никто не трогает то, что работает («не чини то, что не сломано»).
3. Ограничение не проявляется и о нём не думают.
4. Внешняя среда меняется (атаки, регуляторика, конкуренция).
5. Система ломается.
6. Все удивляются: «как же так, раньше же было нормально».

Парадокс: именно период «всё хорошо» и есть самый опасный. Потому что он усыпляет бдительность и не даёт повода искать ограничение. А ограничение никуда не делось, оно просто ждёт своего звездного часа.

4. Что бы сказал Голдратт про саму мысль автора поста про «сократить праздники»

Здесь самое интересное. Автор поста предлагает реакцию после сбоя: раз система хрупкая, давайте дадим ей больше дней, чтобы компенсировать потери.

Голдратт бы ответил: «Вы предлагаете компенсировать хрупкость количеством. Это путь в никуда».

Логика:

• Если бизнес теряет 33% прибыли за 2 дня простоя, то проблема не в том, что дней мало.
• Проблема в том, что структура бизнеса не выдерживает ни одного сбоя.
• Дайте ему 7 дополнительных дней и он компенсирует потери. Но следующий сбой (а он будет) снова съест эту компенсацию.
• Вы не устранили ограничение. Вы просто отодвинули момент, когда оно снова проявится.

Это классическая ошибка менеджмента: лечить симптом, а не болезнь. В ТОС это называется «оптимизацией по вертикали», то есть улучшать то, что видно, вместо того, что реально ограничивает систему.

5. Правильный вопрос в логике ТОС

Не «как компенсировать потери от сбоя», а: «Почему сбой вообще смог остановить бизнес?»

Ответы:

• Потому что не было плана Б по приёму платежей.
• Потому что не было страховки от простоя.
• Потому что не было резерва, чтобы пережить 2 дня.
• Потому что экономика бизнеса не терпит ни одного дня простоя. (это самое важное!!!)

И вот здесь праздники вообще не при чём. Праздники создают предсказуемый простой, а сбой эквайринга создал непредсказуемый. Если бизнес не выдерживает предсказуемый простой, он тем более не выдержит непредсказуемый.

Парадокс в том, что сбой - это подарок. Он информативно и доходчиво показал, где находится реальное ограничение системы и как нужно теперь думать. Пока всё работало, этого не было видно.  Именно это и есть суть ТОС: не бороться с внешними обстоятельствами, а укреплять систему так, чтобы обстоятельства перестали быть ограничением.