Каждый предприниматель хотя бы раз в жизни попадал в ловушку, которую поведенческая экономика называет эффектом невозвратных затрат.

Ситуация выглядит примерно так. Проект запущен, деньги вложены, время потрачено, команда собрана, но результаты не радуют.

Вместо того чтобы честно спросить себя, стоит ли продолжать, руководитель говорит фразу, которая стоит бизнесу миллионов: «Мы уже столько вложили, нельзя останавливаться».  

Именно в этот момент рациональное решение подменяется эмоциональным, и компания начинает финансировать не будущую прибыль, а собственное прошлое.

Эффект невозвратных затрат это когнитивное искажение, при котором человек продолжает вкладывать ресурсы в решение только потому, что уже потратил на него значительные средства, время или усилия.

Логика здесь подменяется психологией. Невозвратные затраты это те деньги и ресурсы, которые уже потрачены и которые невозможно вернуть ни при каком развитии событий.

Классическая экономика утверждает простую вещь: прошлые затраты не должны влиять на текущие решения.

Рациональный руководитель оценивает только будущие издержки и будущие выгоды. Но реальный человек устроен иначе, и именно поэтому эффект невозвратных затрат стал одной из самых изучаемых тем в поведенческой экономике, психологии и управлении проектами.

Чтобы понять, как это работает в бизнесе, полезно разобрать несколько конкретных ситуаций.

1) Представьте компанию, которая два года разрабатывает новый продукт. Вложено пятьдесят миллионов рублей, команда из двадцати человек, несколько итераций прототипа.

И вот на очередном совете директоров выясняется, что рынок не готов к продукту, конкуренты выпустили более дешёвое и функциональное решение, а потенциальные клиенты не проявляют интереса.

Рациональный вывод очевиден: проект нужно закрывать, чтобы не терять ещё больше.

Но вместо этого звучит аргумент: «Мы уже столько вложили, если сейчас остановимся, все эти деньги пропадут зря».

Проблема в том, что эти деньги уже пропали. Они невозвратны.

Вопрос не в том, как оправдать прошлые траты, а в том, принесут ли следующие пятьдесят миллионов прибыль. Если нет, то продолжение финансирования это не спасение инвестиций, а их удвоение.

2) Похожая ловушка поджидает инвесторов на фондовом рынке.

Человек купил акцию за тысячу рублей, она упала до трёхсот. Вместо того чтобы трезво оценить перспективы компании, он докупает ещё, чтобы усреднить позицию и не признавать убыток. Его логика звучит так: «Я не продам, пока не верну своё».

Но рынку совершенно всё равно, по какой цене он купил эту бумагу. Если бизнес компании ухудшается, держать акцию только потому, что когда-то она стоила дороже, значит принимать решение на основе прошлого, а не будущего.

Профессиональные инвесторы называют это ловушкой усреднения и стараются её избегать.

3) Ещё один яркий пример связан с историей сверхзвукового пассажирского самолёта «Конкорд».

Британия и Франция годами вкладывали колоссальные государственные средства в этот проект, хотя экономическая модель давно показывала его убыточность. Правительства продолжали финансирование под давлением аргумента о том, что уже потрачены огромные деньги и отступать поздно.

В итоге проект принёс многомиллиардные убытки и был закрыт. Именно поэтому в экономической литературе эффект невозвратных затрат иногда называют «ошибкой Конкорда».

Этот пример показывает, что ловушка работает не только на уровне отдельного человека, но и на уровне целых государств.

4) В сфере информационных технологий эффект невозвратных затрат проявляется особенно часто.

Компания годами разрабатывает собственную CRM-систему, вкладывает в неё силы лучших разработчиков, хотя на рынке давно есть готовые решения дешевле и качественнее. Руководитель отдела разработки настаивает на продолжении, потому что «мы вложили в неё три года и не можем просто выбросить».

Но правильный вопрос звучит иначе: если бы мы начинали сегодня с нуля, выбрали бы мы собственную разработку или купили готовое решение? Если ответ «купили бы готовое», то три прошлых года не должны удерживать компанию в убыточном проекте.

5) В отношениях с клиентами и партнёрами эффект тоже даёт о себе знать.

Компания подписала договор с крупным заказчиком, вложилась в производство, наняла персонал, но заказчик задерживает платежи, меняет условия и требует всё больше.

Юридически разорвать отношения сложно, репутационно неприятно, но экономически иногда это единственно верное решение. Однако руководитель думает: «Мы столько в это вложили, нельзя терять такого клиента».

В результате компания работает в убыток, лишь бы не признать, что партнёрство себя не оправдало.

Неприятие потерь

Эффект невозвратных затрат тесно связан с другим когнитивным искажением, которое называется неприятие потерь.

Психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски показали, что боль от потери субъективно ощущается примерно вдвое сильнее, чем радость от эквивалентного приобретения. Именно поэтому мы так цепляемся за прошлые вложения.

Признать, что деньги потрачены зря, психологически тяжело. Гораздо легче продолжать и надеяться, что ситуация выправится. Но надежда это не стратегия.

Как же противостоять этому эффекту на практике.

- Первый и самый мощный инструмент это вопрос о нулевой точке.

Представьте, что вы начинаете проект с нуля сегодня, без прошлых вложений и без прошлых обязательств. Выбрали бы вы его снова, зная то, что знаете сейчас?

Если ответ отрицательный, прошлые затраты не должны удерживать вас в этом решении.

- Второй инструмент это разделение прошлого и будущего.

Финансовый директор должен уметь честно сказать: эти пятьдесят миллионов уже списаны, они не входят в оценку будущего проекта. Дальше мы смотрим только на предстоящие расходы и предстоящие доходы.

- Третий инструмент это внешний аудит решений.

Люди внутри проекта эмоционально вовлечены и склонны защищать свои прошлые решения. Независимый эксперт или консультант, который не участвовал в проекте, смотрит на ситуацию трезво и часто задаёт неудобные вопросы, которые внутри команды задать некому.

Правило стоп-лосса.

Это правило работает как в трейдинге: заранее определяется сумма или срок, после которого проект автоматически пересматривается независимо от эмоций.

Если бы каждая компания устанавливала такие точки невозврата заранее, многие провальные проекты были бы остановлены значительно раньше, а сэкономленные ресурсы направлены в перспективные направления.

Невозвратные затраты в стартапах.

Здесь эффект невозвратных затрат особенно опасен, потому что основатель вкладывает в проект не только деньги, но и годы жизни, репутацию, самоидентификацию.

Признать, что идея не работает, для основателя означает признать личную неудачу.

Именно поэтому многие стартапы продолжают существовать на остатках финансирования, хотя все метрики говорят о том, что продукт не нужен рынку.

Инвесторы, которые понимают природу эффекта, часто задают основателю вопрос: «Если бы вы не были основателем этой компании, вложили бы вы в неё деньги сегодня?» Честный ответ на этот вопрос способен спасти и капитал, и время.

Эффект невозвратных затрат это не признак глупости или некомпетентности. Это свойство человеческой психики, которое проявляется у всех, независимо от уровня образования и опыта.

Даже профессиональные трейдеры, экономисты и руководители крупных корпораций попадают в эту ловушку.

Разница лишь в том, что одни умеют её распознавать и вовремя останавливаться, а другие продолжают хоронить деньги в проектах, которые давно перестали быть перспективными.

Главный вывод для бизнеса звучит просто, но даётся тяжело.

Прошлые затраты невозвратны по определению. Их нельзя вернуть, нельзя оправдать и нельзя использовать как аргумент для будущих решений.

Единственный вопрос, который имеет значение, это вопрос о будущем. Что принесут следующие вложения, следующие месяцы работы, следующие миллионы рублей.

Если ответ отрицательный, правильное решение это остановиться. Даже если это больно. Даже если это означает признать ошибку. Даже если жалко потраченного.

Бизнес это игра про будущее, а не про прошлое. И те, кто это понимает, выигрывают чаще.